从 KPI 到 OKR，绩效如何评估？
责任编辑 | 燕子 排版编辑 | 译之
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“KPI 是用指标来驱动，而飞书绩效是以评价来驱动的。”在采访飞书绩效的负责人时，他这样讲道。“一千个读者就有一千个哈姆雷特”笔者认为，不论是绩效管理还是企业管理都会有自身的特殊性，思维和理念可以复用，但在落地应用的过程中又充满个性。
OKR 的火热也让人们对 KPI 有了“廉颇老矣”的印象，更适用于行业壁垒清晰、竞争对手固定，需要进行周密计划和分析的企业。而 VUCA 时代，竞争环境多变，行业的界限也变得模糊，在快速变化中企业和产品的寿命都被缩短，在如此快速的迭代中，周密的计划逐渐失灵，长期的目标不确定，企业需要在一边摸索一边进行目标管理。
OKR 无疑更适用这种快速应变的管理环境，在不断纠偏、不断聚焦和不断思考中执行。
与 KPI 的自上而下不同，OKR 建立了自上而下和自下而上的双向通道，这是两种完全不同的思维和文化。目标和关键任务都是员工自己来设定，然后一层一层向上对齐。从崔牛会对 OKR 的使用过程中，有两个心得，第一是所有人的目标都可见，保持对齐；第二是通过复盘快速纠偏，让所有人能够聚焦到企业的核心上来。慢慢你会发现，激发员工的潜能远比强力管控更重要。
再说得通透一些就是，KPI 本身就是绩效考核工具，而 OKR 其实是一个目标管理工具。在 Google、Facebook 这些公司里面，OKR 主要用来做战略分解、目标对齐使用的，OKR 和绩效考核是两件事情：第一件事是 OKR 的设定、对齐及评分；第二件事是半年度及年度的绩效评估，这两件事各做各的。
到了国内，大家对 OKR 的诉求是希望把 OKR 和绩效管理绑定。国内很多企业是把多种工具结合起来使用。在华为其实是提供了两个选项，一个选项是 PBC，另一个选项是 OKR，来应用相对固定和多变的业务形态。
在谷歌，不将目标完成率作为绩效评估的直接依据，更关注实际产出结果。首先进行自评，由员工撰写重点产出。随后进行 360° 评估，由协作者对参与项目、亮点、不足、改进等方面进行反馈。上级参考上述两类评价信息，根据任务难度(challenge)、领导力(lead- ership)、任务的影响力(impact)三个维度撰写评价、进行评级。之后，召开绩效校准会议最终确定绩效结果，并分别进行绩效反馈和薪酬晋升两场谈话。
在 GE 和阿斯利康则将过程中的持续反馈替代年底一次性绩效评级，更关注员工发展。
GE 经历了早期的末尾淘汰和之后的 KPI 考核，后来认识到这种方式有点过于极端，转向了过程管理。Jeff Immelt 任职 CEO、并购阿尔斯通之后，取消了强制分布，绩效评估不再设等级或者分数，而是用文字描述过去业务目标 5-7 件事的完成情况。
阿斯利康的绩效更为复杂，原有绩效系统打分共五档，要求强制分布；如今取消了分数，只有描述性反馈，不再进行强制分布要求；不再使用“绩效管理”这一名称，改称为“绩效发展”。
德勤 2019 年全球人力资本趋势调研发现，96% 的被调研员工在工作中或多或少进行着跨团队协作。网络化协作驱动组织在目标设定前充分对齐，由个人、团队协作设定，并在设定后公开目标；网络化协作下，网络化反馈让绩效评估结果更准确。
完整的视角可以最大程度避免经理个人的主观判断 和“近因效应”，微软、宝马、谷歌、亚马逊、麦当劳、高盛、Adobe 等领先企业正在绩效实践中收集来自协作者等多方的真实反馈；反馈内容正在从传统的单一等级评价转变为信息量更丰富的描述性反馈(包括协作、业绩表现、发展建议等)。
从 OKR 与绩效结合的实践入手，牛透社研究了二十几家使用 OKR 的企业，得到和理想汽车的案例让我们耳目一新，极具代表性，它们当中一个是知识付费平台，一个是造车新势力。
如果要用一个关键词来概括飞书绩效的话，应该是价值评估。用 OKR 协同目标管理激发员工的创造力，用 360 度环评来对员工进行公允的评估，最终实现价值的分配。而如果用一个词来形容飞书绩效的基本逻辑，就是 360 度环评。
当然，360 度环评不是飞书绩效首先发明的，只不过飞书绩效深度设计了360 度环评的方案并且做成了一个非常好用的 SaaS 产品。
归根结底飞书绩效 360 环评无非是这三个特点：
第一，搜集关于员工的全方位信息（如工作产出总结、目标完成情况、协作同事的评价等）对人才进行综合判断，更真实地反映出员工实际产出对组织的价值贡献。
第二，数据全面，这里既包含一些量化数据，比如产品的 DAU、营收额，也包含一些不太容易量化的产出，比如推动一个重要项目落地的各种付出，但一定不是简单的 OKR 完成率。
第三，真实公平，尽可能真实还原一个人的绩效表现，而不是只凭借员工的“自卖自夸”，或者上级主管印象，系统的校准功能内置了许多算法，调节手松手紧。
在理想汽车的案例里我们发现几个关键点，一是李想本人亲自推动，这个至关重要，管理变革和数字化导入一定是一把手工程，责无旁贷；二是员工制定承诺型 OKR ，使命必达，通过周报日报的形式，及时暴露 OKR 进展过程中的风险，进行纠偏。
但是早期，理想汽车想要特别精细化的绩效管理，想要把每个员工的目标权重和分值能算的清清楚楚。最终选择飞书绩效其实是自身管理方式和思维模式的改变。
在理想 OKR “见效”是一个漫长的过程。这里有一组数据，二十个多月的训练后，理想汽车基本实现了困难目标全部达成。2019 年四季度，理想 ONE 终于推向市场，又过了仅仅 11 个月，理想 ONE 就登顶新能源 SUV 月销量排行第一。
2021 年第二季度起，理想开始使用飞书绩效。飞书绩效直接调用 OKR 系统中的设定的复盘内容，并引入 360 度评估机制，多方还原员工实际产出。最后依然由上级根据多种信息，为员工给出绩效档位。
理想的案例得出的启示是：在理想，承诺型 OKR 一样是通过网状协同的方式实现推进的。除了目标制定时会区分承诺型和挑战型目标，其余对齐、协同、复盘、结交评估方式不作区分。
2021 年 5 月，得到App 开始使用飞书办公，与飞书一起进入得到的，便有飞书绩效。
公开数据显示，成立四年，得到App 用户数突破了 3870 万，这与近年来知识经济大爆发不无关系。但增长背后，得到App 也面临着员工数量增多，业务需要层层突破的困扰，尤其需要一款更有针对性的管理工具。
飞书绩效在一定程度上解决了得到人力部门的痛点。“以前用 Excel，我们监测不到反馈情况；现在，系统就能显示，谁的绩效 1v1 沟通过了，对我们的管理工作有很大提升。”最终，这极大地释放了 HR 的人力效率。
过去每到年终考核时期，HR 部门就尤其繁忙：要在 Excel 表格里，按职级，按序列，把每一位员工分门别类，给到各层 leader。各层 leader 完成校准工作后，HRBP 再收集起来，以此进行复杂的绩效校准工作。
但飞书绩效可以把这一流程进行“产品化”，具体来说就是，在绩效校准上，校准权限可以自动分配给管理者，HR 可以在其中灵活配置各种条件。简单来说，其各项功能都让绩效管理工作的流程更透明，信息更直观。
得到的案例给我们的启示是：一个快速增长的企业，数字化的导入会让企业更加高效和透明。
无论是理想汽车，还是得到App，亦或是字节跳动，在我们访问的多个案例里，发现了几个 OKR 落地的共同的规律：
1. 一把手很重要：不管是得到，还是理想汽车，在飞书绩效的推广过程中有一个共同点，都是一把手工程，从上到下亲自抓，这个非常重要，顺利推行的保障；
2. 设置一位飞书绩效推广官，有了一把手的亲自抓，组织内部还需要有一个类似于推广官的角色，毕竟，CEO 的时间是非常有限的，推广官的工作主要就是完成工具的宣导、导入、培训、带用和答疑；
3.飞书绩效是一个绩效工具，工具的使用能否达到理想效果，需要充分的沟通和细致的规则准备，可以通过外部顾问协助来完成导入，他山之石可以攻玉。
当 Z 世代走入职场，并逐渐成为主流群体，他们崇尚自由、极具个性化的特点，让企业的管理方式也随之改变。
智联招聘 2021 年发布的《Z 世代职场现状与趋势调研报告》中显示，在管理方式上，64.5% 的 95 后和 58.5% 的 00 后，认同“公司能包容个性，管理者给予员工更多话语权”，高于 65 后（41.4%）、75 后（54.2%）、85 后（54%），宽容自由的工作环境更受 Z 世代青睐。
同时，他们不局限于“权责清晰、分工明确”的工作方式，在工作态度上，想要“打破旧秩序”，对办公方式和评价体系充满期待。
从 2014 年到现在，我们能看到 OKR 逐渐成了平台公司和创业公司的标配。
在具体使用的过程中，很多企业存在把 OKR 用成 KPI 的现象，背后原因还是大家既想有所管理变革，又还想把员工的绩效融合在一起，不考核不行，怎么考核没有别的办法。
但最终还是要回归 OKR 本质，OKR 就是目标管理，不能强拉绩效。
OKR 实质是起到承上启下的作用，通过将企业使命、愿景、战略具象化，指导任务、项目的制定和执行。再辅以绩效的把价值从创造更具体、价值评估更公平、价值分配更合理。
【牛透社小调研】
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